Erstes wrap-up unserer Wissenschaf(f)t Basis LinkedIn Posts
Als JOYntLEADING Team ist es uns wichtig, dass wir unsere Arbeit mit Organisationen und Tandems auf fundierte wissenschaftliche Studien stützen. Doch mit welchen Studien arbeiten wir und wie verbinden wir diese mit unserer Arbeit?
Jeden Freitag (so der Plan) schenken wir Dir auf unserer LinkedIn Unternehmensseite hierzu einen Blick hinter die Kulissen unserer wissenschaftlichen Arbeit. Dafür veröffentlichen wir einen Wissenschaf(f)t Basis Post (kurz: WSB) auf LinkedIn, worin wir erklären, warum manche Studien für uns und damit für Jobsharing & Joint Leadership besonders relevant sind. Die Inhalte, die wir Dir da vorstellen, kommentieren die Expert:innen aus unserem Team abwechselnd – je nach Thema, so dass Du auf diese Weise gleichzeitig auch unser Team noch besser kennenlernen kannst.
Doch wie das so ist mit Social Media Plattformen: Die Posts verschwinden immer ziemlich schnell aus dem Feed. Und damit die wertvollen Erkenntnisse auch für Dich erhalten bleiben, fassen wir immer wieder vier unserer WSB Posts in einem Blogartikel zusammen.
Viel Spaß daher mit unserem 1. #VierAufEinenStreich Blog-Artikel!
Was erwartet Dich in diesem Blogartikel?
Diese Wissenschaf(f)t Basis Posts (kurz: WSB) behandeln Studienergebnisse und zeigen auf, was Jobsharing & Joint Leadership zu tun hat mit:
WSB #1: … Fehlerkultur und emotionaler Intelligenz
WSB #2: … Sozialverantwortung, CSP und VUCA
WSB #1: Fehlerkultur & Emotionale Intelligenz
„Um Potentiale sinnvoll auszuschöpfen und Synergien zu ermöglichen, muss von der Geschäftsführung und Führungskräften kommuniziert und vorgelebt werden, dass ein Fokus auf Exploration, das Erschließen von Neuem und eine positive Fehlerkultur aktiv gewünscht sind.“
Heike Bruch und Sophie Meier (2020)
Stichworte:
#emotionale Intelligenz #Fehlerkultur #Synergien
Aus ersten Ergebnis unser 360°-Studie können wir bestätigen: Tandems berichten uns, dass sie miteinander sehr offen mit ihren Schwächen und Stärken umgehen können.
Ein offener Umgang mit Fehlern hat sich in einigen Fällen auch auf das Team übertragen, sodass sich dadurch eine neue Fehlerkultur entwickelt hat.
Und sodass sogar Kolleg:innen auf sie zukommen und sich bedanken dafür, wie sie die Unternehmenskultur prägen!
Kommentar von unserer Expertin
Astrid Seidl
Da eine gute Fehlerkultur auf Vertrauen und Empathie beruht, kann diese nicht rein kognitiv erlernt werden.
Das Vorleben durch die Führungskraft ist hier also essenziell.
Tandems können diese Kulturveränderung nochmal in einem ganz anderen Ausmaß unterstützen.
Sie können diese Vorbildfunktion nicht nur „top down“, sondern zusätzlich auf Augenhöhe untereinander vorleben.
Zudem tun sie das oft auf ihre ganz individuelle Art und Weise, so dass für die Mitarbeitenden automatisch auch mehr Wege für sich finden können.
Dass Tandems meist offen mit Fehlern umgehen, ist übrigens leicht zu erklären:
Ein Joint Leadership, in dem radikal Erfolge und Misserfolge geteilt werden, würde ohne eine gute eigene Fehlerkultur gar nicht funktionieren.
aSTRID IST eXPERTIN FÜR eMOTIONALE iNTELLIGENZ UND joyNTleading-cOACH
Astrid Seidl
Was bedeutet Corporate social Performance (CSP)?
Die CSP misst, wie verantwortlich Unternehmen im sozialen Sinne handeln – auf Deutsch auch unternehmerische Sozialverantwortung.
Das heißt konkret: Inwieweit integriert das Unternehmen freiwillig soziale Belange und Umweltthemen in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern?
Also: New Work, Teilzeitführung, erneuerbare Energien…
Wie beeinflusst Co-Leadership die CSP?
In ihrer Studie von 2017 betrachteten Hasija et al. 55 Unternehmen aus den USA, die von Co-CEOs geleitet wurden.
Sie verglichen deren CSP-Score mit Unternehmen, die einzeln geführt werden – und das anhand von Profit, Mitarbeitendenzahl und Standort.
Das Ergebnis:
Unternehmen mit Co-Leadership hatten eine signifikant höhere Corporate Social Performance!
Die Autor:innen erklären sich das so:
Es liegt an der Vielzahl oft widersprüchlicher wirtschaftlicher und sozialer Erwartungen, mit der sich CEOs auseinandersetzen müssen. Und die dazu noch über die Zeit immer wieder im Wandel sind.
Und so kann eine Doppelspitze die Chance auf gute, verantwortliche und ausgewogene Entscheidungen erhöhen.
Kommentar von unserer Expertin
Esther Himmen
Aus unserer eigenen Forschung und Erfahrung heraus – auch mit Tandems aus dem Top Management (inklusive CEO-Level) – können wir das bestätigen.
Insbesondere Tandems mit einem hohen Verantwortungsbereich erklären uns immer wieder, dass sie durch den Perspektivenaustausch fundiertere und damit viel bessere Entscheidungen treffen als sie es alleine könnten.
Und bei der hohen Komplexität, der sie sich immer wieder gegenüberstehen, ist das auch klar.
Denn zwei Personen können sehr viel mehr überblicken als eine Einzelperson.
Und durch die verschiedenen fachlichen und sozialen Erfahrungshorizonte, die beide Tandempartner:innen mitbringen, kommen während des Austauschs häufig auch Aspekte mit auf den Tisch, die dem einen oder der anderen zuvor völlig unbewusst waren.
Esther ist Wirtschaftspsychologin und Gründerin von JOYntLEADINg
Esther Himmen
Esther ist Wirtschaftspsychologin und Gründerin von JOYntLEADINg
Esther Himmen
Kommentar von unserer Expertin
Esther Himmen
Aus unserer eigenen Forschung und Erfahrung heraus – auch mit Tandems aus dem Top Management (inklusive CEO-Level) – können wir das bestätigen.
Insbesondere Tandems mit einem hohen Verantwortungsbereich erklären uns immer wieder, dass sie durch den Perspektivenaustausch fundiertere und damit viel bessere Entscheidungen treffen als sie es alleine könnten.
Und bei der hohen Komplexität, der sie sich immer wieder gegenüberstehen, ist das auch klar.
Denn zwei Personen können sehr viel mehr überblicken als eine Einzelperson.
Und durch die verschiedenen fachlichen und sozialen Erfahrungshorizonte, die beide Tandempartner:innen mitbringen, kommen während des Austauschs häufig auch Aspekte mit auf den Tisch, die dem einen oder der anderen zuvor völlig unbewusst waren.
Auch Vorgesetzte von Tandems aus dem Management haben uns das bestätigt. So, dass die eine oder der andere am liebsten selber gerne in einem Doppel unterwegs wäre.
WSB #3: Der WUnsch nach der 4-Tage-Woche
„Mehr als drei Viertel (76 %) aller Berufstätigen in Deutschland würden die Einführung einer 4-Tage-Woche in ihren Unternehmen begrüßen.“ HDI Berufe-Studie, 2022
Stichworte:
#Teilzeit #4TageWoche #FühreninTeilzeit
Die HDI Group hat in ihrer HDI Berufe Studie 3.891 Berufstätige zur 4-Tage-Woche befragt.
Die Ergebnisse:
- 3 von 4 Berufstätigen (in D) würden das Einführen einer 4-Tage-Woche in ihren Unternehmen begrüßen.
- Davon 22,2 % auch ohne vollständigen Lohnausgleich.
- Unter Führungskräften würde mehr als jede:r Dritte eine 4-Tage-Woche im eigenen Unternehmen befürworten.
- Betrachten wir nur die Führungskräfte, die die 4-Tage-Woche begrüßen, so sind doppelt so viele zu einem Gehaltsverzicht bereit wie Berufstätige ohne Führungsverantwortung.
Verwunderlich ist das aus unserer Coaching-Erfahrung nicht:
Wir haben schon viele Führungskräfte, Experten und Expert:innen begleitet, die von Einzel-Vollzeit in ein Teilzeit-Tandem gewechselt sind.
Und natürlich gibt es da keinen kompletten Lohnausgleich.
Aber die Tandems haben für sich entdeckt: Die Benefits sind so groß, dass es sich für sie persönlich lohnt.
Die Befragten der HDI-Studie erwarteten diese Vorteile von der 4-Tage-Woche:
- Die Hälfte der Befragten verspricht sich bessere Gesundheit von der 4-Tage-Woche.
- Ein Drittel denkt, dass sie an vier Tagen mit mehr Energie arbeiten würden.
- Und nur etwas mehr als ein Zehntel denkt, dass sie in Stress geraten würden.
Kommentar von unserer Expertin Carolin Weigel
Ich denke, jede:r kann in seinem beruflichen Umfeld einen wachsenden Wunsch nach einer höheren zeitlichen Flexibilität beobachten.
Aber auch die Arbeitsbedingungen haben sich verändert und werden u.a. durch die zunehmende Arbeitsintensität (Kombi von Leistungs-, Zeitdruck & Arbeitsverdichtung) als belastend empfunden.
Dauerhafter Stress ist die Folge und kann zu gesundheitlichen Beschwerden wie Erschöpfung oder Schlafstörungen führen; aber auch Kopf- oder Rückenschmerzen verursachen.
Gut gestaltete Arbeitsbedingungen führen jedoch zu einer höheren Motivation, Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und einer besseren Gesundheit.
Joint Leadership bietet an dieser Stelle ungeahnte Möglichkeiten, um die eigenen Arbeitsbedingungen positiv zu beeinflussen.
Carolin ist Arbeits- und Organisationspsychologin sowie JOYntLEADING-Coach
Carolin Weigel
Carolin ist Arbeits- und Organisationspsychologin sowie JOYntLEADING-Coach
Carolin Weigel
Kommentar von unserer Expertin Carolin Weigel
Ich denke, jede:r kann in seinem beruflichen Umfeld einen wachsenden Wunsch nach einer höheren zeitlichen Flexibilität beobachten.
Aber auch die Arbeitsbedingungen haben sich verändert und werden u.a. durch die zunehmende Arbeitsintensität (Kombi von Leistungs-, Zeitdruck & Arbeitsverdichtung) als belastend empfunden.
Dauerhafter Stress ist die Folge und kann zu gesundheitlichen Beschwerden wie Erschöpfung oder Schlafstörungen führen; aber auch Kopf- oder Rückenschmerzen verursachen.
Gut gestaltete Arbeitsbedingungen führen jedoch zu einer höheren Motivation, Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und einer besseren Gesundheit.
Joint Leadership bietet an dieser Stelle ungeahnte Möglichkeiten, um die eigenen Arbeitsbedingungen positiv zu beeinflussen.
In erster Linie denke ich daran, die Arbeitszeit individuell zu gestalten.
Aber auch Absprachen zur Erreichbarkeit, ein effizientes Informationsmanagement und gegenseitige Unterstützung sind weitere erprobte Stellschrauben.
Gekrönt von der Pflege einer guten sozialen Beziehung stehen dem Tandem damit sehr viele Instrumente zur Verfügung, mit denen sie ihre Ressourcen stärken können.
Wie zeigt sich der Wunsch nach zeitlicher Flexibilität in unserer Praxis?
In unserer 360°-Joint Leadership Studie arbeiten nur 13 % der 30 befragten Tandems in einem reinen Vollzeit- bzw. vollzeitnahen Arbeitszeitmodell (d.h. > 32 Wochenstunden). 67 % der Tandems arbeiten beide Teilzeit und 20 % haben sich für eine Mischung aus Teilzeit und Vollzeit entschieden.
70 % der Tandems arbeiten an weniger als 5 Tagen pro Woche.
Zeitliche Flexibilität, z.B. in Form einer 4-Tage-Woche, lässt sich also mit Joint Leadership und Jobsharing super umsetzen.
WSB #4: Frauen, Kinder und FÜhrung
„83 % der Manager in Deutschland haben mindestens ein Kind, aber nur 41 % der Managerinnen.“
Odgers Berndtson et al., 2022
Stichworte:
#Vereinbarkeit #Führung mit Kind #Frauen in Führung
Berndtson et al. beschreiben in ihrem neuen Managerbarometer 2021/2022 viele Themen:
Von hybridem Arbeiten über Wechselbereitschaft bis New Leadership.
Unter anderem erhoben sie aber auch schlicht demografische Daten.
Und da kamen bei 2.196 befragten Manager:innen diese Zahlen zum Vorschein:
59 % der befragten Managerinnen haben kein Kind, dagegen nur 17 % der männlichen Manager.
Das ist mehr als dreimal so viel.
62 % der Manager hatten zwei oder mehr Kinder, hingegen nur 25 % der Managerinnen.
Das ist mehr als doppelt so viel.
28 % der befragten Managerinnen waren alleinstehend, 8 % der befragten Männer.
Das ist mehr als dreimal so viel.
Da stellt sich die Frage:
Ist eine Führungsrolle und Familie vor allem oder sogar ausschließlich für Frauen mit Karriereknicks verbunden?
Kommentar von unserer Expertin
Katja Schumacher
Ich sehe da einen Zusammenhang zu einer nach wie vor sehr klassischen, hierarchischen und durch Präsenzkultur geprägten Sicht auf Führung.
Dies leider oft einhergehend mit der Auffassung, dass Führung nur in Vollzeit möglich ist.
Während Männer um die 30 häufig darüber nachdenken, den nächsten Karriereschritt zu gehen und eine Führungsrolle zu übernehmen, ist dies für viele Frauen ein guter Zeitpunkt Kinder zu bekommen.
Da in unserer Gesellschaft weiterhin sehr häufig Frauen den großen Teil der Care-Arbeit übernehmen, stellt sich für viele Frauen dann die „Entweder-oder-Frage“.
Katja ist Expertin für Vereinbarkeit und Leadership sowie JOYntLEADING-Coach
Katja Schumacher
Katja ist Expertin für Vereinbarkeit und Leadership sowie JOYntLEADING-Coach
Katja Schumacher
Kommentar von unserer Expertin
Katja Schumacher
Ich sehe da einen Zusammenhang zu einer nach wie vor sehr klassischen, hierarchischen und durch Präsenzkultur geprägten Sicht auf Führung.
Dies leider oft einhergehend mit der Auffassung, dass Führung nur in Vollzeit möglich ist.
Während Männer um die 30 häufig darüber nachdenken, den nächsten Karriereschritt zu gehen und eine Führungsrolle zu übernehmen, ist dies für viele Frauen ein guter Zeitpunkt Kinder zu bekommen.
Da in unserer Gesellschaft weiterhin sehr häufig Frauen den großen Teil der Care-Arbeit übernehmen, stellt sich für viele Frauen dann die „Entweder-oder-Frage“.
Fällt die Entscheidung zu Gunsten der Karriere aus, bedeutet das in der Konsequenz häufig den Verzicht auf eigene Kinder.
Männer, die eher eine klassische Rollenverteilung in der Familie leben, müssen sich diese Frage selten bis gar nicht stellen.
Dies zeigen auch weitere Zahlen des statistischen Bundesamtes:
2018 arbeiteten nur 22,7 % der Frauen mit schulpflichtigen Kindern Vollzeit.
Bei den Männern ist die Vollzeitquote durchgängig bei rund 88 %, egal wie viele Kinder welchen Alters sie haben.
Viele Frauen an diesem Punkt der Entscheidung bekommen von ihren Unternehmen leider recht klare Signale, dass sich die Themen Führung und Kinderhaben nicht vereinbaren lassen.
Zitat meiner früheren Führungskraft zur Rückkehr aus meiner ersten Elternzeit:
“Führung lässt sich nicht teilen“
Wir von JOYntLEADING zeigen, dass dies eben doch möglich ist.
In unserem Fall durch das Besetzen einer solchen Position als Expert:in oder Führungskraft im Tandem.
Großartig, dass dabei Synergien gehoben werden, die gerade im Austausch der Tandempartner:innen entstehen.
Mitarbeitende mit Kindern in Schlüsselpositionen zu beschäftigen, macht außerdem Sinn.
Unter Anderem, weil sie als Eltern viele Kompetenzen besonders entwickeln und vertiefen, die auch im beruflichen Kontext sehr wertvoll sind.
AUF DEN PUNKT GEBRACHT!
Mit unseren FactSheets erfährst du:
1. Was Jobsharing & Joint Leadership dir und deinem Unternehmen bringt
2. Welche Voraussetzungen erfüllt sein sollten, damit es eine Erfolgsstory wird
3. Welche praktischen Modelle es gibt
4. Beispiele aus der Praxis
HIER ANMELDEN & FACTSHEETS ERHALTEN:
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Das waren unsere ersten vier Wissenschaf(t) Basis Posts.
Wir hoffen, dass wir Dir einige für Dich wertvolle Wissenschafts-Impulse rund um Jobsharing & Joint Leadership geben konnten.
Hast Du noch weitere Fragen?
Dann schreib uns gerne an esther.himmen@joyntleading.com.
Mit den besten Grüßen,
Milena & Esther vom JOYntLEADING Team
PS: Du wünschst Dir Unterstützung rund um das Thema JobSharing & Joint Leadership? Dann findest Du hier unsere Angebote.
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