Gemeinsam stark: Wie Mitarbeitende von Führungskräfte-Tandems profitieren

Was Mitarbeitende von Tandems bereichert – und wie man die Vorteile bestmöglich nutzt

Einer der größten Vorteile, den Mitarbeitende bei Führungskräftetandems sehen, ist der erweiterte Kompetenzpool. Im Vergleich zu einer Einzelführungskraft bieten Tandems ein breiteres Repertoire an Fähigkeiten und Wissen.  

„Diese Palette an Sachen, die sie abdecken, das ist ja so toll, weil man hat ja von bis.“, beschreibt ein Mitarbeitender (I01). Ein anderer ergänzt: „Also da ist schon geballte Kompetenz und geballtes Knowhow da (…)“ (I08). 

Dieser erweiterte Kompetenzpool ermöglicht es den Mitarbeitenden, sich je nach Situation an diejenige Führungskraft zu wenden, die ihnen am besten helfen kann.  

Wir empfehlen daher, beim Matching eines Führungskräfte-Tandems – also bereits während des Recruitings – auf einen breiten Kompetenzpool zu achten und der Versuchung zu widerstehen, zwei Personen mit nahezu identischem Profil auszuwählen. 

Mitarbeitende nehmen eine höhere Qualität in der Führung wahr, wenn das Tandem die Aufgaben nach Interessen, Kompetenzen, Charaktereigenschaften und Erfahrungen aufteilen kann. Eine Führungskraft, die in ihren Stärken agiert, ist wirksamer. 

„Die wissen sehr genau, was ihre Stärken sind, und nutzen die auch beide sehr geschickt aus“ (I04).  

Wir empfehlen deshalb, dem Tandem das Aufteilen der Aufgaben zu überlassen. Die Kombination aus breitem Kompetenzpool und stärkenbasierter Aufgabenverteilung kann zudem das Tandem darin unterstützen, noch besser von außen wahrgenommen zu werden.  

„Der eine ist eher stärker in der Kommunikation, wenn es unangenehme Dinge zu kommunizieren geht, und der andere eben halt, wenn es ein bisschen politischer sein soll. Und dadurch ergänzen die sich eben halt auch super so. Das heißt, die treten auch mit einer Stimme dann auf (…)“ (I02). 

Gleichzeitig raten wir dazu, eine Tendenz in Richtung Pairing zu leben (siehe Infokasten Pairing & Splitting am Ende des Blogbeitrags). So ist sichergestellt, dass die Mitarbeitenden jederzeit eine Ansprechpartnerin haben. 

„Zunächst mal habe ich ja faktisch jetzt zwei Abteilungsleiter und ich nehme die auch beide sozusagen so wahr, als wenn ich zwei hätte. Eine Verdoppelung der Kapazität an der Stelle ist zwar nicht rechnerisch, aber ist so, ja. Und das ist natürlich dann auch für mich angenehm, (…)“ (I03).  

Ein anderer Mitarbeiter drückt es so aus:  

„I think, that in general it is positive in terms of flexibility, that we always have two people to go and to talk“ (I06). 

Auch wenn eine Führungskraft fehlt, steht die in vielen Fällen weiterhin als Ansprechpartnerin zur Verfügung, und auch Randzeiten können besser abgedeckt werden. 

„In case when xy is away, on vacation or not available, I need a quick decision, then I easy to talk to xz about this. And I know that I, when I get a decision, that it is the same one, that I would get from xy“ (I06). 

Eine stärkere Präsenz führt zu besserer Kontinuität, sowohl in der Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft als auch in der Arbeitsleistung.  

„Ist auch eine Frage der Verfügbarkeit, muss man ganz ehrlich sagen. Die haben beide viele Termine über die Woche gesehen, und wer da ist, wird dann angequatscht, wenn es was Wichtiges ist.“ (I02) 

Zwei Führungskräfte können ihre Mitarbeitenden mit ihren individuellen Bedürfnissen besser im Blick haben als eine allein. Auch durch diesen Effekt erleben Mitarbeitende eine verbesserte Führungsqualität. 

Oft gibt es Überlappungszeiten, in denen beide Tandempartner gleichzeitig arbeiten. Diese Zeiten können für Abstimmungen oder Meetings genutzt werden, bei denen die Anwesenheit beider sinnvoll ist. Mitarbeitende sehen den Vorteil, dass innerhalb des Tandems ein gleicher (oder zumindest ein sehr ähnlicher) Wissensstand besteht.

Wir empfehlen, dass sich das Tandem regelmäßig Überlappungszeiten reserviert, um an strategischen Themen zu arbeiten. In diesen Phasen kann das Tandem durch Synergieeffekte seine Vorteile voll ausschöpfen. 

Die Akzeptanz des Modells steigt weiter, wenn das Tandem die höhere zeitliche Kapazität sinnvoll und ressourcenschonend einsetzt. 

„Besprechung nach außen und das geht schon beim Bereichsgespräch los. Da versuchen die beiden eben keine Redundanz zu fahren. (…) Dass dann nur einer da hingeht“ (I03). 

Wir empfehlen, gemeinsam mit dem Tandem einen sinnvollen Mix zu finden, der die beiden Vorteile „verbesserte zeitliche Verfügbarkeit“ und „Überlappungszeiten“ gut in Einklang bringt und auf die individuelle Position angepasst ist. Ziel sollte sein, dass die Mitarbeitenden nach Möglichkeit jeden Tag zu einem verlässlichen Zeitfenster mindestens einen der beiden Tandempartner erreichen können und zum anderen das Tandem ausreichend gemeinsame Zeiten einplant. 

„So, personally from my side the learning is much better, because I get two views about myself. xy sees me as a person and then xz sees me as a different person. From the learning perspective it is very good to get both of views.“ (I06) 

Durch das Lernen von zwei Führungskräften erweitern die Mitarbeitenden ihre Sichtweise und profitieren von einer vielfältigeren Feedbackkultur. 

Ein Führungstandem kann schneller Konflikte zwischen Mitarbeitenden und einer Führungskraft lösen, weil die andere Tandempartnerin vermitteln kann.  

„Es gab Situationen, wo ich mit der Einen besser konnte als mit der Anderen (…). Und wo ich gemerkt habe für mich, okay, hätte ich jetzt nur eine Chefin, dann hätte ich vielleicht jetzt auch ein Problem. So habe ich mit der anderen Chefin im Übrigen auch immer gesprochen und dann haben wir irgendwann mal zu dritt gesprochen. Und dann wurden bestimmte Konflikte auch aus der Welt geschafft.“ (I08)

Mehr Harmonie führt dazu, dass die einzelnen Mitarbeitenden zufriedener sind, was wiederum die Stimmung im Team verbessert. Das kann dazu führen, dass Mitarbeitende gerne und ggf. sogar noch lieber in ihrem Unternehmen arbeiten, und dadurch auch länger dortbleiben. 

Dieser Eindruck wird auch dadurch bestätigt, dass die befragten Mitarbeitenden in den Interviews von einer positiven Stimmung im gesamten Team sowie einer hohen Akzeptanz des Tandems erzählen – und nicht ohne Stolz darauf hinweisen, dass ihr Team als sehr leistungsfähig gilt. 

Was Mitarbeitende von Tandems herausfordert – und wie man das meistert

Mitarbeitende erkennen, dass ein neues Führungsmodell auch von ihnen Flexibilität verlangt. Deshalb empfehlen wir, dem Thema Kommunikation von Anfang an einen hohen Stellenwert zu geben.  

Dazu gehört, alle Beteiligten einzubeziehen und auch besonders auch das Team des Tandems zu berücksichtigen. Möglichst früh sollten alle gemeinsam miteinander besprechen, was bei diesem Modell besonders ist, welche Chancen sich eröffnen wie auch Aspekte, die herausfordernd sein können.

Mitarbeitenden kann aufgezeigt werden, welchen Teil sie selbst zum Erfolg der Tandemführung beitragen können. So wächst das gegenseitige Verständnis, und die Mitarbeitenden können sich mit der Tandem-Führung aus ihrer Perspektive auseinandersetzen.

Jessl und Wilhelm nennen diesen Prozess treffend eine „Lernreise“ (Auctority, 2024). Wir raten dem Tandem, sich regelmäßig Feedback von verschiedenen Personengruppen zu holen, um die Zusammenarbeit stetig zu verbessern. 

„Ich glaube, herausfordernd ist insbesondere die Kommunikation. Also Kommunikation heißt, beide auf gleichem, aktuellem Stand zu behalten“ (I08)

oder anders ausgedrückt  

„(…) was ich natürlich vermeiden möchte, ist, meine Informationen zu replizieren und mehrfach zu erzählen“ (I09). 

Stattdessen lohnt es sich zu überlegen, welche Aufgaben gemeinsam oder abwechselnd erledigt werden können. 

Pairing – also das gemeinsame Bearbeiten von Aufgaben – ist besonders dann sinnvoll, wenn die Partnerinnen sich in ihren Aufgaben vertreten müssen, voneinander lernen wollen oder wenn es sich um besonders risikobehaftete Aufgaben handelt. Viele Tandems setzen Pairing vor allem für Führungsaufgaben ein, bei denen die Verantwortung und das Risiko besonders hoch sind (Himmen et al., 2022).

Das Erfolgsrezept liegt im richtigen Mix aus Pairing und Splitting. Wird Pairing gezielt eingesetzt, kann das Tandem seine volle Schlagkraft entfalten. 

Bei aufgeteilten Fachthemen sollte das Team transparent darüber informiert werden , wie die Themen innerhalb des Tandems verteilt sind. 

Start: 29. Januar 2025

„Wenn es dann Konfliktpotenziale gibt, es doch durchaus überfordernd sein kann, wenn zwei Personen die gleiche Ansicht vertreten auf der anderen Seite und da so ein Übergewicht entsteht, ja? Das ist was, was mir von anderen Teammitgliedern zurückgespielt wird, ja. Das kann schwierig sein.“ I07 

Andere Mitarbeitende erleben diese Gespräche mit beiden Führungskräften wiederum als wertschätzend und gewinnbringend. Wir empfehlen, mit dieser Situation sensibel umzugehen und am besten vorab die Sicht und Wünsche der Mitarbeitenden einzuholen. 

Welche Erfolgsfaktoren gibt es bei dem Einführen von Tandemführung? 

„Also, die Frage, mit wem man es macht, ist, glaube ich, echt die entscheidende.“ (I02) 

Es geht darum, aktiv dafür zu sorgen, dass das Tandem sowohl fachlich als auch menschlich harmoniert. Ein gutes Match bedeutet, dass beide Partnerinnen über ein breites Kompetenzspektrum verfügen und die Chemie zwischen ihnen stimmt. Ein vorheriges Ausprobieren im Team kann dabei Wunder wirken.  

„Das müsste die richtige Person sein und dann ja, dann gerne. (…) wir müssten wirklich gut harmonieren und das im Vorfeld auch schonmal getestet haben. Das heißt, im Team selbst zusammengearbeitet haben. Ich glaube, auf jemand komplett Fremdes könnte ich mich persönlich nicht einlassen, außer man hat wirklich intensiv und offen geredet und ich habe das Gefühl, das passt zu 100 Prozent. Also wenn ich so was machen würde, dann müsste ich wissen, dass wir uns A gut ergänzen und B persönlich auch privat sehr gut zusammenpassen“ (I07). 

„Das ist wirklich eine Sache, die sein MUSS, ist, dass man sich gut abstimmen kann, damit es funktioniert.“ I01 

„Also insofern, von der Führung sind die da sehr kompatibel und sie spielen sich auch in die Hände. Das ist so, was ich wahrnehme. Das sind jetzt nicht eineiige Zwillinge in dem Sinne, aber sie spielen sich in die Hände und arbeiten zusammen, das ist spürbar.“ I09 

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist eine clevere Arbeitsaufteilung und die Fähigkeit des Tandems, sich selbst gut zu organisieren. 

„Also ich glaub, wichtig ist, der Keyfaktor ist eben, dass das Tandem sich im Klarem darüber ist, wie sie Aufgaben schneiden oder wie sie sie nicht schneiden.“ I04 

Fazit: Wie wirkt sich Tandemführung in der Praxis aus? 

Die von den Mitarbeitenden genannten Vorteile der Tandemführung zeigen sehr eindrucksvoll, wie Jobsharing Innovationskraft, Effizienz und Produktivität steigern kann – beim Tandem UND bei den Mitarbeitenden. Die Einschätzungen der befragten Mitarbeitenden deckt sich dabei gut mit der bestehenden Studienlage (Amstutz & Jochem, 2014; Arouri et al. 2022).

Tandemführung erhöht die Führungsqualität, unter anderem durch stärkenorientiertes Verteilen der Aufgaben, gegenseitiges Sparring, höhere zeitliche Verfügbarkeit und verbessertes Lösen von Konflikten.

Der Gallup Engagement Index zeigt, dass gerade gute Führung ein positives Arbeitsumfeld schafft und die emotionale Bindung der Mitarbeitenden stärkt. Dabei bleiben hoch engagierte Mitarbeitende dem Unternehmen eher treu (Gallup, 2023). Wenn Mitarbeitende mit Tandemführung zufriedener sind als mit einer Einzelperson als Vorgesetzte, kann Jobsharing demnach helfen, sie langfristig im Unternehmen zu halten. 

Unsere Interviews zeigen anschaulich, welche positiven Auswirkungen und Chancen sich gerade auch für die Mitarbeitenden von Führungskräftetandems ergeben. Ein Win-Win!

Wir hoffen, dass Organisationen mit unseren abgeleiteten Praxistipps im Gepäck die Vorteile dieses Führungsmodells voll ausschöpfen und herausfordernde Aspekte gut meistern können. 

Wir wünschen viel Freude beim Umsetzen!

Dann schreib uns gerne an office@joyntleading.com. Wir kommen gerne mit dir ins Gespräch.

Mit den besten Grüßen,

Carolin & Esther vom JOYntLEADING Team

PS: Du wünschst Dir Unterstützung rund um das Thema JobSharing & Joint Leadership? Dann findest Du hier unsere Angebote.

Und: Wenn du konkrete Fragen zur Umsetzung hast, bietet dir Esther kostenlos ein unverbindliches Gespräch mit ihr an – damit du in nur 30 Minuten herausfndest, ob und wie Jobsharing dich in deiner aktuellen Situation weiter bringt.

Auctority (2024). Erschöpfung bei Führungskräften. Kann geteilte Führung Entscheider:innen entlasten? Studie in Zusammenarbeit mit dem Marktfoschungsinstitut Civey. Abgerufen am 07.03.2024, von https://www.auctority.net/studie-mit-shared-leadership-aus-der-erschoepfung/ 

Amstutz, N., & Jochem, A. (2014). Teilzeitarbeit und Jobsharing in der Schweiz. Ergebnisbericht, Untersuchung im Auftrag vom Verein PTO (Part Time Optimisation). Abgerufen am 18.07.2024, von https://www.jkk.ch/_tmc_daten/File/Erhebung_Jobsharing_FHNW_2014.pdf 

Arouri, N., Koidl, M., Baumgartner, L. M., Aichinger, I. (2022). Einführung von Dualer Führung & Shared Leadership Modellen. Erfolgsfaktoren und Auswirkungen auf Organisationen. Eine Studie von ABZ*Austria und PwC Österreich. Abgerufen am 15.02.2024, von https://www.abzaustria.at/sites/default/files/publikationen/ABZAUSTRIA-PwC-Oesterreich-Studie-Duale-Fuehrung.pdf 

DAK. (2024). Krankenstand 2023 weiter auf Rekordniveau. Abgerufen am 21.03.2024, von https://caas.content.dak.de/caas/v1/media/56840/data/95994c07234923c4752db9001da002bc/240119-download-pm-krankenstand-2023.pdf 

Die Techniker. (2024). Gesundheitsreport. Kurzübersicht Fehlzeiten. Abgerufen am 21.03.2024, von https://www.tk.de/resource/blob/2168508/fd1b72979121501d601808bc2a45fda7/gesundheitsreport-2024-data.pdf 

Gallup, Engagament Index Deutschland 2022. Abgerufen am 15.02.2024, von https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx. 

Hammermann, A. (2023). Führung in Teilzeit. IW-Kurzbericht Nr. 94. Köln. Abgerufen am 28.03.2024, von https://www.iwkoeln.de/studien/andrea-hammermann-fuehrung-in-teilzeit.html 

Himmen, E.; Lechner, A. & Weigel, C. (2022). 360°-Joint Leadership Studie. Studienreport: Tandem-Perspektive. Unveröffentlicht. 

Himmen, E. (2019). Topsharing: Eine Studie zum Interesse an Jobsharing auf Führungsebene. Wiesbaden: Springer Gabler. Abgerufen am 18.07.2024, von https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-24413-2 

Himmen, E. & Weigel, C. (2023). Geteilte Führung ist doppelte Führung. Mit Joint Leadership den Talentpool vergrößern. Personal Führung. 56(03), 8-11. Abgerufen am 18.07.2024, von https://www.dgfp.de/uploads/documents/PF0323_kurz.pdf 

Himmen, E., Weigel, C. & Wiench, K. (2023). Joint Leadership: Freiheitsgrade, Grenzen der Freiheit und vielfältige Topsharing Modelle. Einblick in eine Studie unter Teilzeit- und Vollzeit-Führungskräftetandems. In A. Karlshaus & B. Kaehler (Hrsg.), Teilzeitführung. Wissenschaftliche Impulse und aktuelle Praxisbeispiele (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Abgerufen am 18.07.2024, von https://doi.org/10.1007/978-3-658-40126-9_6 

McKinsey (2022). Great Attrition. Abgerufen am 02.05.2024, von https://www.mckinsey.de/news/presse/2022-12-21-great-attrition-deutschland 

Twise. 2022. Lohnt sich Jobsharing für Unternehmen? Ist das nicht eigentlich zu teuer? In Kooperation mit Hochschule Heilbronn und The jobsharing hub. Abgerufen am 15.02.2024, von https://uploads-ssl.webflow.com/6098f3c5d7715d4186ff94e2/639cbca09f35afdf7bde60c6_Ergebnisse.Produktivita%CC%88t%20im%20Jobsharing_1.12.22.pdf