Warum können Modelle wie Jobsharing und Joint Leadership die Innovationskraft in Deinem Unternehmen steigern? Darum geht es in diesem Artikel. Und da wir diese Frage recht umfassend beleuchten, geben wir Dir hier erstmal eine Übersicht zu den einzelnen Kapiteln.

1. Treiber der Innovationskultur 

Gibt es bei Dir im Unternehmen auch immer wieder Änderungen?

Für die meisten Unternehmen ist es heute zum weltweiten Standard geworden, dass sich alles ständig verändert und sie deshalb ihre Prozesse und Produkte kontinuierlich anpassen müssen. Eine hohe Innovationskraft ist daher überlebenswichtig für Unternehmen, die auf dem Markt dauerhaft präsent bleiben wollen.

Inwiefern sich eine starke Innovationskultur für Unternehmen auszahlt, kann dabei auch in Zahlen gemessen werden, wie die aktuelle TOPJOB Trendstudie 2020 der Universität St. Gallen (Bruch & Meier, 2020) aufzeigt.

So gilt Innovationsstärke als allgemeines Ziel.

 

  • Doch wie können Unternehmen diese erreichen?
  • Was sind die wirksamen Hebel, durch die die Innovationskraft von Unternehmen maßgeblich gefördert wird?
  • Wie wird das Innovationpotenzial nachhaltig und mit einem größtmöglichen Profit genutzt?
  • Und wie können flexible Arbeitsmodelle wie Jobsharing und Joint Leadership dazu beitragen, auf der Leiter zur Innovationsstärke aufzusteigen?

Grundsätzlich lassen sich drei wesentliche Innovationstreiber in Unternehmen feststellen:

  1. Visionäres und innovationsorientiertes Führen – Leading by example
  2. Eine starke Innovationshaltung im gesamten Unternehmen (Mindset)
  3. Eine unterstützende organisationale Lernkultur

Diese Aspekte werden auch durch die o. g. TOPJOB Trendstudie 2020 bestätigt, in der 17.920 Führungskräfte und Mitarbeitende aus 106 Unternehmen im Jahr 2019 befragt wurden.

Jobsharing als Lösung für die Zukunft

2. Innovation wächst durch zukunftsorientiertes Führen 

Um Innovation zu fördern, sollten Führungskräfte unbeding als Vorbilder agieren. Die Wirkung ist enorm. Eine positive und motivierte Haltung der Mitarbeitenden entsteht schnell, wenn das Führen im Unternehmen visionär und innovationsorientiert geschieht.

Dies geht damit einher, dass bestehende Ressourcen und vorhandenes Potenzial effektiv genutzt werden, um Veränderungsbedarfe als Herausforderungen und schließlich als Chancen für kreative Lösungsansätze anzuerkennen (Bruch & Meier, 2020)

Eine wichtige Qualität des Joint Leaderships ist das Ergänzen der Kompetenzen zwischen beiden Tandempartner:innen. Durch die gemeinsamen Synergien und den gegenseitigen Perspektivenaustausch kommen Tandems schneller zu kreativen Lösungsideen, die sie gezielt für Innovationen nutzen können.

Und damit ist ein innovationsorientiertes Führen quasi schon im Tandem-Modell eingebaut. Und noch dazu weniger aufwendig, als es möglicherweise für eine Einzelperson wäre. Leading by example kann somit direkt von zwei Führungspersönlichkeiten vorgelebt werden.

3. Fehler und Potenziale ergebnisorientiert nutzen

Um im gesamten Unternehmen ein innovationsorientiertes Mindset aufzubauen, ist es wichtig, dass sich die Beteiligten (auch und v. a. die Führungskräfte) der eigenen Schwächen und Stärken bewusst sind und den damit verbundenen Willen haben, die eigenen Potenziale nutzen zu wollen (Bruch & Meier, 2020).

Im Jobsharing und JointLeading bekommen die Zusammenarbeitenden durch die andere Person immer wieder einen Spiegel vorgehalten. Das eigene Verhalten wird regelmäßig reflektiert und Co-Leaders schauen bewusst darauf, was sie jeweils (schon) können und was (noch) nicht. Das ist wichtig, um sich optimal gegenseitig zu ergänzen, die eigenen Schwächen auszugleichen und voneinander zu lernen.

Durch Fehler lernen wir und durch Lernen entwickeln wir uns persönlich weiter. Und davon profitiert das Mindset des gesamten Teams und des Unternehmens.

Bei dem Versuch, Fehler unbedingt zu vermeiden, bleiben Mitarbeitende in ihrer gewohnten Komfortzone und hemmen so das Umsetzen von Innovationen, anstatt sie zu fördern (Heslin & Keatin, 2017).

 „Erst seitdem ich im Topsharing arbeite, kann ich auch meinem Team gegenüber meine Fehler und Schwächen zugeben. Ich muss nicht perfekt sein. Und unsere Mitarbeiter:innen müssen dies auch nicht.“

Diese und ähnliche Aussagen haben wir immer wieder in unserer aktuellen 360° Joint Leadership Studie gehört und bestätigen diesen Aspekt (Himmen et al., 2021, work in progress).

Und genau diese Haltung, die sich in dieser Aussage widerspiegelt, kann besonders auch im Tandem wirksam vorgelebt werden.

Du willst verschiedene Lebensbereiche gut unter einen Hut bringen? Mit Joint Leadership ist das möglich!

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Jobsharing Joint Leadership 10 Schritte Anleitung

4. Personalentwicklung on the Job

Visionäres, innovationsorientiertes Führen und eine starke Innovationshaltung sind optimale Voraussetzungen, um eine organisationale Lernkultur zu entwickeln – die dritte Zutat im Rezept für ein innovationsstarkes Unternehmen.

Durch ein stetiges Voneinander-Lernen werden Joint Leaders zu hervorragenden Vorbildern für ihre Mitarbeitenden.

 „Ich habe noch nie so viel in so kurzer Zeit gelernt wie während meiner Tandempartnerschaft.“

Sätze wie diese kamen in unserer Tandem-Interview-Studie häufig vor (Himmen et al., 2021, work in progress). Und zwar auf allen Hierarchie-Ebenen.

Das Voneinander-Lernen zeigt sein Potenzial besonders auch bei Führungspositionen, was bei einem ständigen Erweitern der eigenen Fähigkeiten nicht verwunderlich ist.

Spannend ist, dass es sogar umso wichtiger erscheint, je höher die Hierarchiestufe ist, auf der die Doppelspitzen agieren, wie The Jobsharing Hub in ihrer Studie gemeinsam mit dem Wissenschaftszentrum Berlin (WZB) herausgefunden haben (Cooiman et al., 2019).

Fakt ist auch, dass eine hohe Kooperationsbereitschaft sich positiv auf die Innovationskraft von Unternehmen auswirkt (Bruch & Meier, 2020).

5. Bereitschaft zur Zusammenarbeit und Alter

Grundsätzlich sollte jedes Tandem, egal welchen Alters die Partner:innen sind, eine hohe Kooperationsbereitschaft mitbringen, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können.

Spannend ist dennoch die Frage, ob und wie sich möglicherweise das Alter der Beteiligten auf das Kooperationsverhalten auswirkt.

In einer Unternehmensstudie haben dazu Deversi et al. (2020) insgesamt 910 Mitarbeitende eines großen Software Unternehmens im Rahmen eines Online-Experiments befragt.

Dabei stellten sie eine positive Korrelation zwischen Kooperationsbereitschaft und Alter fest. Das bedeutet, dass mit steigendem Alter der Mitarbeitenden in diesem Unternehmen sich auch deren Kooperationsbereitschaft erhöhte.

Darüber hinaus bestätigte sich grundsätzlich ein (altersunabhängiges) reziprokes Verhalten. Dies zeigte sich durch den positiven Zusammenhang zwischen der persönlichen Kooperationsbereitschaft von Mitarbeitenden und der Bestätigung der folgenden Aussagen:  “When someone does me a favor, I am willing to return it“ und “If I am treated unjustly, I will take revenge at the first occasion, even if there is a cost to do so”  (Deversi et al., 2020, S. 50).

Wie du mir, so ich dir … und das im negativen wie auch im positiven Sinne.

Das heißt: Wird wenig Zusammenarbeit vorgelebt, wird dies auch mit weniger Kooperationsbereitschaft beantwortet. Umgekehrt steigt die Kooperationsbereitschaft im Team, wenn Zusammenarbeit verstärkt vorgelebt wird.

Klar, dieses EINE Unternehmensexperiment bedeutet NICHT automatisch, dass bspw. der positive hier beobachtete Zusammenhang zwischen Alter und Kooperationsbereitschaft automatisch auch in anderen Unternehmen existiert.

Doch nehmen wir mal an, dies wäre so. Welche Chancen wären damit verbunden?

Ältere und erfahrenere Mitarbeitende würden Kooperation gemäß Deversi et al. (2020) Kooperation stärker vorleben und dadurch auch Jüngere zu mehr Kooperation animieren.

Generationen-Tandems

Aus diesem Grund empfehlen diese Forscher:innen ein verstärktes Einsetzen von Mentoringprogrammen oder ähnliches. Wie wäre es also mit Generationen-Tandems?

Neben den insbesondere für Generationen-Tandems ebenso attraktiven Aspekten des Wissenstransfers und Wissenserhalts, könnten sich also altersgemischte Tandems in Sachen Kooperation direkt zweifach positiv auswirken:

  • einerseits positiv auf die Kooperationsbereitschaft innerhalb des Tandems (die/der Ältere animiert die/den Jüngere/n zu [noch] mehr Kooperation)
  • und gleichzeitig stärkend auf das Kooperationsverhalten von Mitabeitenden im Team – allein schon durch das Vorleben von Kooperation im Tandem.

Auf wichtige Aspekte, die auch speziell Generationen-Tandems betreffen, gehen wir u. a. auch in unserer Fortbildung zum Tandem Coach ein.

 

Dörte Stadtbäumer und Michaela Tietz von der SRH Fernhochschule_Jobsharing Tandem

Dörte Stadtbäumer & Michaela Tietz. Leiterinnen der SPIEGEL Akademie und Produktentwicklung. SRH Fernhochschule – The Mobile University, Hamburg

6. Zwei Köpfe = mehr Ideen

Dass Zusammenarbeit zu mehr Kreativität führt und damit Innovation fördert, ist längst in etlichen Studien nachgewiesen. So ist es im Grunde genommen ein ‚No-Brainer‘, dass durch den Perspektivenaustausch innerhalb von Führungs- und Expert:innen-Tandems ebenfalls mehr kreative Lösungen entstehen, als es bei einer Einzelperson der Fall wäre.

Besonders hilfreich ist dabei eine gewisse Diversität der Tandempartner:innen in ihren Ansichten, Kompetenzen und Erfahrungen (Ratzmann, 2015).

Neben Diversität ist es ebenso wichtig, genügend Raum und Zeit für Innovation und kreative Ideen zu geben. Viele Unternehmen versuchen daher inzwischen, auch die räumlichen Gegebenheiten so förderlich zu gestalten, dass mehr Ideen entstehen können.

Dazu zählt auch in großem Maße der Faktor Zeit. So raten wir den Tandems, dass sie ihre gemeinsamen Treffen und ihre überlappenden Zeiten nicht ausschließlich für ein gegenseitiges “auf den neusten Stand bringen“ verplanen. Für dieses benötigen gut eingespielte Tandems häufig nur 1-2 Stunden pro Woche.

Abgesehen davon ist weitere gemeinsame Zeit sinnvoll, um sich über Perspektiven auszutauschen, zu diskutieren und sich gegenseitig zu challengen. Erst dann kann das Potenzial von Joint Leadership vollständig genutzt werden.

Denn Entscheidungen werden zielführender und fundierter, je häufiger die Chance zum Perspektivenaustausch besteht und neue, kreative Lösungen entstehen.

Höhere Kreativität im gesamten Team

Unterschiedliche Persönlichkeiten geben unterschiedliche Impulse, was zu höherer Kreativität im Tandem selbst aber auch im gesamten Team führen kann. Mitarbeitende von Tandems haben uns bestätigt, dass sie so von zwei Personen Feedback bekommen und lernen können.

In der Aristoteles Studie von Google wurde zudem deutlich, dass psychologische Sicherheit der wichtigste Erfolgs-Faktor für effiziente und innovative Teams ist. 

Da die Kultur der psychologischen Sicherheit maßgeblich auch durch Führungskräfte beeinflusst wird, kann ein Joint Leadership Modell diese durch Vorleben von gleich zwei Personen und der Art der Tandem-Kommunikation untereinander (Augenhöhe, positive Fehlerkultur und Authentizität) noch besser gefördert werden.

Überlastete Führungskräfte hemmen Innovation

7. Überlastete Führungskräfte hemmen die Innovationskultur 

Hinzukommt, dass Joint Leaders sich gegenseitig ermutigen und in ihrer gemeinsamen Rolle stärken. Das hilft ihnen, mögliche Selbstzweifel bezüglich ihrer Führungsrolle zu überwinden und sie als Folge davon als weniger belastend zu erleben (Chan & Drasgow, 2001).

Es ist nahezu offensichtlich, dass sich überlastete und überforderte Führungskräfte und Mitarbeitende negativ auf die Leistung und Produktivität von Unternehmen auswirken.

In diesem Fall wird Innovation nicht nur gehemmt, sie kann gar nicht erst stattfinden, dass zeigt auch die bereits genannte TOPJOB-Trendstudie 2020

In dem Führungskräfte-Radar 2019 der Bertelsmann Stiftung in Zusammenarbeit mit der Universität Witten/Herdecke wurden rund 1.000 Führungskräfte in Deutschland befragt. 30 Prozent der Befragten gaben auf einer vorgegebenen Skala eine hohe Führungsbelastung an.

Mehr als jede fünfte Führungskraft zweifelt daran, den eigenen Ansprüchen gerecht zu werden. Sie leiden unter Selbstzweifel.

Gleichzeitig bestätigt die Studie, dass sich eine hohe Belastung der Führungskräfte signifikant NEGATIV auf den Erfolg von Führung auswirkt. Allein schon durch weniger Verbesserungen in der Produktivität und eine geringere Zufriedenheit der Mitarbeitenden.

8. Joint Leadership entlastet

Dem kann mit Jobsharing und Joint Leadership wirksam entgegengewirkt werden. Denn wie diverse Studien zeigen (z. B. unsere 360° Joint Leadership Studie sowie Studien von The Jobsharing Hub & dem Wissenschaftszentrum Berlin), erleben Führungskräfte-Tandems die geteilte Verantwortung und das gegenseitige Sparring als persönlich entlastend. Dies zeigte sich auch bspws. während der Corona-Pandemie (Krzywdzinski & Christen, 2020).

Und auch aus unserer TopSharing-Interesse-Studie (Himmen, 2019) geht klar hervor, dass Männer und Frauen unter anderem auch darin einen wichtigen Grund sehen, warum sie sich für das Arbeits- und Führungsmodell Jointleading interessierten.

Spannend ist dabei auch, dass bei den männlichen Führungskräften unserer Stichprobe der Entlastungsaspekt als Motivation noch etwas stärker ausgeprägt war als bei den befragten Frauen.

Wie stark die Jobzufriedenheit der Co-Leader ist, zeigt sich z. B. darin, dass 92 % der Tandem-Partner:innen in der Studie von The Jobsharing Hub und dem WZB (Cooiman et al., 2019) angaben, eher oder sehr zufrieden mit ihrem JobSharing zu sein. Und 98 % waren hochzufrieden mit der Atmosphäre in ihrem Jobsharing.

Dass sich eine höhere Zufriedenheit positiv auf die Produktivität und damit auch auf die Unternehmensleistung auswirkt, wird nach und nach immer mehr Unternehmen bewusst.

SAP gibt in ihrem Geschäftsbericht (2019) an, dass 1 Prozentpunkt mehr an Zufriedenheit der Mitarbeitenden Auswirkungen von bis 50 – 60 Mio Euro Gewinnsteigerung pro Jahr einbringen kann.

Du willst von mehr konkreten Beispielen erfahren?

In unseren FactSheets für Tandem-Partner:innen und Unternehmen findest Du unter anderem konkrete Beispiele aus der Praxis. Und etliche Fakten wie Vorteile, Voraussetzungen und Varianten des Joint Leaderships auf den Punkt zusammengefasst.

Melde Dich hier unverbindlich für unseren JOYntLEADING Newsletter an und Du erhältst als Dankeschön den kostenfreien Download-Link zum pdf.

Joint Leadership und JobSharing FactSheets

9. Was hat also Joint Leadership mit Innovation zu tun?

Arbeitsmodelle wie Jobsharing und Joint Leadership fördern im hohen Maße Innovation.

Denn Innovationstreiber sind in diesem Führungsmodell direkt mit eingebaut. Bezogen auf:

  • visionäres und innovationsorientiertes Führen,
  • das Fördern der notwendigen Innovationshaltung
  • und die organisationale Lernkultur

Für all diese Bedingungen bringt das Arbeiten in Tandems ein hohes Potenzial mit sich. Dabei können die positiven Effekte und Chancen jedoch nur dann zum Tragen kommen, wenn das Modell jeweils gut umgesetzt wird. Und dabei unterstützen wir mit unserem Angebot sehr gerne. 😉 

In diesem Sinne wünschen wir uns, dass immer mehr Unternehmen die vielen Vorteile von Joint Leadership erkennen und die Chance nutzen, auf diese Weise ihre Innovationskraft zu stärken.

Nur Mut. Es lohnt sich.

5. Was ist der Unterschied zwischen JobSharing bzw. Joint Leadership und einer Stellvertretungsregelung?

Der Unterschied liegt vor allem darin, dass bei einer Stellvertreterregelung keine vollständige Augenhöhe da ist. Auch wenn es hier gut funktionierende Beispiele gibt, in denen die Zusammenarbeit wertschätzend und gut abgestimmt erfolgt. Es macht dennoch einen Unterschied, ob man eine Position oder Rolle zusammen verantwortet oder eben nicht. 

6. Welche Voraussetzungen sind mit dem Arbeiten im Tandem verbunden? 

Wir sind überzeugt, dass TopSharing für jede Führungs- und Experten-Rolle funktioniert. Gleichzeitig sind aber mit diesem Modell Herausforderungen verbunden und verschiedenen Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit es gelingen kann . 

Teamfähig & bereit sein, sich abzustimmen und gemeinsam zu reflektieren

In der Tandem-Arbeit selbst liegt eine der größten Herausforderungen darin, eine für das Tandem passende Abstimmungstiefe zu finden. Dies setzt wiederum die persönliche Bereitschaft voraus,

  • das eigene Wissen zu teilen, 
  • sich (ggf. nicht nur) bei wichtigen Entscheidungen abzustimmen,
  • gemeinsam zu reflektieren
  • und hierfür auch Zeit einzuplanen.

Ohne Teamfähigkeit wird das daher nicht klappen. Dabei liegt der reine Abstimmungsaufwand bei eingespielten Tandems in vielen Fällen bei maximal 1-2 Stunden pro Woche. 

Matching: Sich in den Kompetenzen überschneiden UND ergänzen

Des Weiteren zählt zu den Voraussetzungen beispielsweise, dass die beiden Tandem-Partner:innen zueinander passen müssen. Dabei ist es wichtig, sich in den Kompetenzen zu einem gewissen Teil zu überschneiden und sich gleichzeitig auch zu unterscheiden. Denn so können sie sich gegenseitig ergänzen und gleichzeitig Synergie-Effekte schaffen. 

Passende Chemie, ähnliche Kern-Werte und Vertrauen

Und so trivial es sich anhört: Sie sollten sich einander sympathisch sein. Nur wenn die Chemie zwischen den Tandem-Partner:innen stimmt, werden sie Vertrauen zueinander aufbauen können. Und das ist wiederum wesentlich für den Erfolg dieses Arbeitsmodells.

Eng damit verbunden ist auch, dass die beiden ähnliche Kernwerte teilen. Und dass sie ein ähnliches Führungsverständnis haben. Das wird ihnen auch dann helfen, wenn es im Miteinander mal schwierig wird.

Kollaboration im Team = mehr Ideen

Dass Zusammenarbeit zu mehr Kreativität führt und damit Innovation fördert, ist längst in etlichen Studien nachgewiesen. So ist es im Grunde genommen ein ‚No-Brainer‘, dass durch den Perspektivenaustausch innerhalb von Führungs- und Expert:innen-Tandems ebenfalls mehr kreative Lösungen entstehen als es bei einer Einzelperson der Fall wäre.

Besonders hilfreich ist dabei eine gewisse Diversität der Tandempartner:innen in ihren Ansichten, Kompetenzen und Erfahrungen mitbringen (Ratzmann, 2015).

Joint Leadership Tandems auf Karte von JOYntLEADING

Es gibt viel mehr Beispiele in der Praxis als die meisten denken.

So berichtet unter anderem Daimler im März 2019 aus der eigenen Organisation von bereits mehr als 125 Führungstandems. Und auch wir haben allein innerhalb unserer aktuellen Interview-Studie 2019/2020 (Himmen et al, 2021, work in progress) insgesamt 30 Doppelspitzen (sowie viele Vorgesetzte, Kolleg:innen und Mitarbeitenden von ihnen) persönlich kennengelernt. 

Fakt ist: Tandems gibt es 

  • so gut wie in jeder Branche (Automobil, Dienstleister, IT, Medizin, Sozialwirtschaft usw.), 
  • in jedem Funktionsbereich (vom Marketing, Operations, über Labor bis hin zum Controlling), 
  • auf jeder Hierarchie-Stufe (vom Projektmanagement, Teamleitung bis zur Geschäftsführung und Vorstand)
  • und in allen Unternehmensgrößen. Also bei großen Konzernen (wie zum Beispiel Daimler, Beiersdorf, Google, SAP, Deutsche Bahn, Covestro) genauso wie in mittelständischen Organisationen (wie der EUFH oder der Kartenmacherei), bei Behörden (z. B. bei der Stadt Köln) aber auch bei kleinen Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen. 

Einige Beispiele findest Du mit Unternehmensnamen und Funktionsbereichen auf unseren FactSheets. Auch hier im Blog und auf unseren Social Media Kanälen berichten wir immer wieder von konkreten Tandem-Beispielen.

Damit Du nichts verpasst, laden wir Dich ein, Dich für unseren E-Mail-Newsletter anzumelden. Je nachdem über welchen der Links Du das tust, erhältst Du als Dankeschön zusätzlich zu unserem Newsletter auch einen kostenlosen Zugang zu:

Schritte zum Joint Leadership_JOYntLEADING_Bild

8. Wie kannst du das Thema JobSharing bzw. Joint Leadership für dich persönlich angehen?  

In unserer Arbeit erleben wir immer wieder, dass das persönliche Interesse an JobSharing und Joint Leadership groß ist. Viele, die gerne in diesem Modell arbeiten würden, sind sich jedoch unsicher, wie sie das Thema angehen können. Du brauchst jedoch das Rad an dieser Stelle nicht neu erfinden.

Für den Weg von der Joint Leadership Idee bis zum Arbeiten im Tandem haben wir deshalb eine umfassende 10-Schritte-Anleitung erstellt, die sich in der Praxis schon häufig bewährt hat. Und zwar mit vielen Tipps, Reflexionsfragen und einem umfangreichen pdf-Workbook.

Zehn Schritte von der Idee bis zum TopSharing

0. Grundvoraussetzung: Teamfähigkeit & Reflexionsbereitschaft

1. Introspektive

2. Rahmenbedingungen

3. Tandem-PartnerIn suchen

4. Entscheidung für eine/n Tandem-PartnerIn

5. Spielregeln für die Tandem-Arbeit vereinbaren

6. Test-Projekt

7. Tandem-Konzept entwickeln

8. Tandem-Bewerbung

9. Probezeit

10. Reflexion der Pilotphase

In unserer 7 Tage, 10-Schritte-Anleitung bekommst Du ausführliche Tipps, fundierte Grundlagen und wichtige Reflexions- Fragen zu den jeweiligen Schritten von uns. Diese werden Dich auf Deinem individuellen Tandem-Weg unterstützen. 

Und so geht's: Du registrierst Dich unverbindlich für unseren TopSharing-Newsletter. Danach erhältst Du an 7 aufeinander folgenden Tagen jeweils eine E-Mail mit einer kurzen Zusammenfassung der jeweiligen Kapitel und einem Download-Link zu dem jeweiligen pdf-Workbook-Abschnitt.

Am Ende der 7 Tage-Trainings-Reihe kannst Du Dir die Workbook-Abschnitte auch als ein Gesamt-Dokument speichern. Das kannst Du dann für Deinen weiteren Tandem-Weg nutzen.

Fakt ist, der Prozess von der Idee bis zum TopSharing-Tandem dauert natürlich länger als 7 Tage.  

Doch wirst Du nach dem Lesen dieser Anleitung mehr Klarheit darüber haben, wie Du das Thema persönlich angehen kannst. Und wie Deine ersten Schritte auf dem Weg zum funktionierenden Joint Leadership Tandem aussehen können.

9. Wie kann JobSharing & Joint Leadership in einer Organisation gut eingeführt werden?

Wenn wir ein Unternehmen bei der Einführung von JobSharing & Joint Leadership begleiten, dann schauen wir IMMER zunächst auf die individuellen Bedürfnisse und Ressourcen der jeweiligen Organisation.

Oft erfolgt die Begleitung in drei Phasen: 

  • Ideen-/Impuls-Phase: Hier geht es ums Inspirieren.
  • Pilot-Phase, in der das Modell bei zunächst wenigen Tandems in der Organisation erprobt wird. 
  • Realisierungs-Phase, in der JobSharing und Joint Leadership nach dem Bewerten der Pilot-Phase gegebenenfalls als Arbeits-, Führungs- und gleichwertiges Karrieremodell in einer Organisation ausgerollt wird.
JobSharing und Joint Leadership in Unternehmen einführen_Bild

copyright: JOYntLEADING | Esther Himmen 2021

Sich als Organisation bei der Einführung des Modells professionell begleiten zu lassen, ist ratsam. Und je nachdem an welcher Stelle sich die Organisation in dem Prozess befindet, orientiert sich auch unsere Unterstützung von Pairforming. 

Wir setzen dabei unterschiedliche Formate ein. Zum Beispiel:

  • Beratung und Coaching für Tandems, ihre Vorgesetzten, die Personalabteilung, die Diversity-Manager:innen, die Geschäftsführung usw.
  • Workshops
  • Online-Gruppen-Seminare/-Trainings für Führungskräfte, Expert:innen und generell Tandem-Interessierte, 
  • Podiumsdiskussionen, Impulsvorträge & Keynotes
  • Weiterbildung für Coaches & Multiplikator:innen
  • Moderieren von Management- oder Offsite-Meetings
  • sowie Netzwerkveranstaltungen unterschiedlicher Formate und Größen.

Inspirieren

Um Menschen von der Tandem-Idee zu inspirieren, bieten sich beispielsweise moderierte Netzwerkveranstaltungen mit Podiumsdiskussionen und/oder Impulsvorträgen an. Aber auch Workshops für Interessierte und Führungskräfte helfen dabei, konkrete Ideen für die eigene Organisation zu entwickeln und Menschen über diese neue Form des Führens miteinander ins Gespräch zu bringen.

Pilotphase

Grundsätzlich ist es dabei vor der eigentlichen Einführung wichtig, dafür zu sorgen, dass das Management hinter der Idee der Tandem-Führung steht. Das Commitment der Führungsriege ist ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor dieses Modells. So bieten wir auch Workshops für Führungskräfte von potentiellen Tandems an und moderieren Offsite-Meetings für's Management.

Ist das Interesse bei einigen in der Organisation geweckt und das Commitment der Führungsriege vorhanden? Dann können Kick-Off-Veranstaltungen und/oder Recruiting-Workshops einen guten Startschuss für die Pilot-Phase bedeuten.

Mit Pilot-Tandems starten und diese unterstützen

Sinnvoll ist es auf jeden Fall, mit ein paar wenigen Tandems in eine Pilot-Phase zu starten. Dabei sollten die Tandems selbst sowie ihre Vorgesetzten durch Coaching und/oder Supervision innerhalb der ersten 4 – 12 Monate unterstützt werden. Wie lange ein Tandem insgesamt begleitet werden sollte, ist in erster Linie von dem Duo selbst (und von der konkreten Aufgabenstellung) abhängig.

Grundsätzlich hilft die externe Perspektive dem Tandem dabei, schneller zu einem effizient arbeitendem Team zu werden. Und auch das Risiko, dass das Duo mitten im Projekt auseinanderbricht, kann dadurch reduziert werden.

Und, wie wir das auch durch unsere Trainings vermitteln, können die Tandempartner:innen dadurch für die Teamführung wichtige Kompetenzen erlernen (z. B. bzgl. Feedback- und Reflexionsmethoden, Konfliktmanagement, Entscheidungsmanagement, Abstimmungstechniken, etc.).

Austausch mit anderen JobSharing-Tandems

Hilfreich für Doppelspitzen ist es auch, sich mit anderen Tandems austauschen zu können. Hierzu bieten wir im Rahmen unserer JOYntLEADING Akademie verschiedene Formate an, um die JobSharing Community zu stärken und unternehmensübergreifend zu vernetzen.

Am Ende der Pilotphase ist es wichtig, gemeinsam diese zu bewerten, um dann zu besprechen, was die nächsten Schritte sein könnten.

Auf unserer Angebotsseite für Unternehmen kannst Du nachlesen, was unsere Begleitung dabei beinhalten könnte. Und was Unternehmen davon haben, wenn sie mit uns zusammenarbeiten.

10. Wie ist JobSharing für Führungskräfte & Expert:innen (Joint Leadership) rechtlich geregelt?

Die Antwort auf diese Frage ist nicht ganz einfach, weil es leider keine einzelne gesetzliche Regelung gibt, die ALLE Varianten von Joint Leadership (einschließlich der Vollzeitvariante) umfasst.

Im Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) ist geregelt, wann man als Arbeitnehmer:in  Anspruch auf Teilzeit (ab § 6) hat. Und auch dass es möglich ist, sich einen Arbeitsplatz zu teilen (§ 13).

Auf den Seiten des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales gibt es eine eigene Rubrik zum Thema Teilzeit. Dort findest Du Beispiele für Teilzeitmodelle und auch aktuelle gesetzliche Neuerungen. Hierzu gehört unter anderem auch die Ergänzung des TzBfG seit 1.1.2019 um die „Brückenteilzeit“. Lesenswert ist darüber hinaus auch die Broschüre „Teilzeit – Alles was Recht ist“. Dort findest Du ebenso alle wichtigen Punkte zur Teilzeit zusammengefasst. 

Die wichtigsten rechtlichen Aspekte für Dich zusammengefasst

Einen gesetzlichen Anspruch auf Teilzeit hat, wer seit mindestens 6 Monaten in einem Unternehmen arbeitet, das in der Regel mehr als 15 Arbeitnehmer:innen beschäftigt. Soweit betriebliche Gründe dem Wunsch der Arbeitnehmer:innen nach Teilzeitarbeit nicht entgegenstehen, muss die/der Arbeitgeber:in der Verringerung der Arbeitszeit zustimmen (§ 8 Abs. 1, Abs., Abs. 2, Abs. 4, Abs. 7 TzBfG).

Der Antrag auf Teilzeit muss mindestens drei Monate im Voraus gestellt werden. Und die/der Arbeitgebende kann den Antrag bis zu 4 Wochen vor dem Start der Teilzeit ablehnen. Der Antrag muss in Textform erfolgen, das heißt: Auch eine e-Mail würde ausreichen. Du musst Deinen Antrag nicht begründenDoch solltest Du hier schon angeben, wie die gewünschte Arbeitszeit verteilt sein soll (§ 8 Abs. 2 TzBfG).

Wie bereits beschrieben, ist es laut § 13 TzBfG möglich, dass ein Arbeitsplatz auf zwei oder mehr Arbeitnehmer:innen aufgeteilt werden kann. Das Gesetz sieht ausdrücklich vor, dass die Tandems (oder JobSharing Teams) untereinander frei vereinbaren können, wie sie die Arbeitszeit untereinander genau aufteilen wollen. Eine Freiheit, die man in einer Einzelbesetzung normalerweise nicht hat. 🙂

Gegenseitig vertreten, Rechte und Pflichten

Wenn ein/e Tandem-Partner:in kurzfristig ausfällt, kann die/der andere nicht dazu verpflichtet werden, die Vertretung zu übernehmen, wenn damit eine Verlängerung der Arbeitszeit verbunden ist (zum Beispiel von Teilzeit auf Vollzeit). Darüber müsste dann eine eigene Vereinbarung zwischen Arbeitgebendem und Arbeitnehmer:in getroffen werden. Eine Vertretungspflicht kann zum Beispiel sinnvoll sein und vereinbart werden, wenn es dringende betriebliche Erfordernisse gibt. Dies wäre beispielsweise, wenn die Gefahr besteht, dass die Produktion unterbrochen werden muss.

Darüber hinaus gelten für JobSharer (ob sie in Teilzeit oder in Vollzeit arbeiten) die gleichen Rechte und Pflichten wie für Arbeitnehmer:innen, die alleine auf einer Stelle arbeiten.

Beide erhalten jeweils voneinander unabhängige Arbeitsverträge, beide haben einen Anspruch auf Urlaub, Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall und Weiterbildung.

Kündigungsschutz im JobSharing bzw. Joint Leadership

Auf den Kündigungsschutz zu schauen, lohnt sich. Wenn ein/e Tandempartner:in das Unternehmen verlässt, kann die/der Arbeitgeber:in der/dem anderen nicht automatisch kündigen (Verbot der „partnerbedingten Kündigung“). Die/der Arbeitgeber:in wird zunächst versuchen müssen, eine/n neue/n Tandempartner:in zu finden. Wenn dies nicht gelingt, kann eine  Änderungskündigung ausgesprochen werden. Das bedeutet, dass der/dem verbliebenen Tandempartner:in eine Arbeitszeiterhöhung auf der ehemaligen Tandem-Stelle oder eine andere Teilzeitstelle angeboten werden kann.      

Du willst Deine Work-Life-Balance verbessern?

Mit Joint Leadership ist das möglich!

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Unsere 7 Tage, 10 Schritte-Anleitung inkl. pdf-Workbook liefert Dir erste Antworten auf Deine Fragen.

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Jobsharing Joint Leadership 10 Schritte Anleitung

Wie kannst Du Dein Recht auf Teilzeit im Joint Leadership umsetzen?

Hast Du selbst Interesse an einem TopSharing-Modell in Teilzeit? Und bist Du Dir unsicher, ob und wie Joint Leadership in Deinem Unternehmen möglich wäre?

Aus dem Erfahrungsschatz vieler TopSharer wissen wir, dass es eine gute Idee ist, mit der/dem zukünftigen Tandem-Partner:in ein sehr detailliertes gemeinsames Konzept auszuarbeiten (siehe auch Abschnitt 8). Und zwar als Vorarbeit zum Antrag auf Teilzeit.

  • Darin solltet Ihr festlegen, was Ihr in der neuen zukünftigen Rolle zusammen bewirken wollt (Inhaltliche Konzeption)
  • Aber genau so viel Energie solltet Ihr in die Überlegungen reinstecken, wie Ihr konkret arbeiten wollt (Arbeitsorganisatorische Konzeption). Also wie viele Stunden jede/r von Euch? Wie wollt Ihr Euch gegenseitig vertreten? Wie sieht es mit der Urlaubsplanung aus?

Je besser Ihr hier vorbereitet seid, umso einfacher wird es sein, mit Eurer/m Vorgesetzten darüber zu sprechen, ob Euer Joint Leadership Modell in Eurer Organisation klappen könnte.

Und zwar unabhängig davon, ob dieses Modell schon bei Euch angeboten wird oder nicht.  

Irgendwann ist es ja immer das erste Mal 🙂 

Hast Du noch weitere Fragen? Dann schreib uns an info@joyntleading.com.

Wir hoffen, dass Du nun einen guten Überblick über die wichtigsten Fragen zu JobSharing und Joint Leadership mitgenommen hast.

Mit den besten Grüßen aus Köln

Esther Himmen & das JOYntLEADING Team

PS: Du wünschst Dir Unterstützung rund um das Thema JobSharing & Joint Leadership? Dann findest Du hier unsere Angebote.