Warum können Modelle wie Jobsharing und Joint Leadership die Innovationskraft in Deinem Unternehmen steigern? Darum geht es in diesem Artikel. Und da wir diese Frage recht umfassend beleuchten, geben wir Dir hier erstmal eine Übersicht zu den einzelnen Kapiteln.
Übersicht
- Treiber der Innovationskultur
- Innovation wächst durch zukunftsorientiertes Führen
- Fehler und Potenziale ergebnisorientiert nutzen
- Personalentwicklung on the Job
- Bereitschaft zur Zusammenarbeit und Alter der Führungskräfte
- Zwei Köpfe = mehr Ideen
- Überlastete Führungskräfte hemmen die Innovationskultur
- Joint Leadership entlastet
- Was hat also Joint Leadership mit Innovation zu tun?
1. Treiber der Innovationskultur
Gibt es bei Dir im Unternehmen auch immer wieder Änderungen?
Für die meisten Unternehmen ist es heute zum weltweiten Standard geworden, dass sich alles ständig verändert und sie deshalb ihre Prozesse und Produkte kontinuierlich anpassen müssen. Eine hohe Innovationskraft ist daher überlebenswichtig für Unternehmen, die auf dem Markt dauerhaft präsent bleiben wollen.
Inwiefern sich eine starke Innovationskultur für Unternehmen auszahlt, kann dabei auch in Zahlen gemessen werden, wie die aktuelle TOPJOB Trendstudie 2020 der Universität St. Gallen (Bruch & Meier, 2020) aufzeigt.
So gilt Innovationsstärke als allgemeines Ziel.
- Doch wie können Unternehmen diese erreichen?
- Was sind die wirksamen Hebel, durch die die Innovationskraft von Unternehmen maßgeblich gefördert wird?
- Wie wird das Innovationpotenzial nachhaltig und mit einem größtmöglichen Profit genutzt?
- Und wie können flexible Arbeitsmodelle wie Jobsharing und Joint Leadership dazu beitragen, auf der Leiter zur Innovationsstärke aufzusteigen?
Grundsätzlich lassen sich drei wesentliche Innovationstreiber in Unternehmen feststellen:
- Visionäres und innovationsorientiertes Führen – Leading by example
- Eine starke Innovationshaltung im gesamten Unternehmen (Mindset)
- Eine unterstützende organisationale Lernkultur
Diese Aspekte werden auch durch die o. g. TOPJOB Trendstudie 2020 bestätigt, in der 17.920 Führungskräfte und Mitarbeitende aus 106 Unternehmen im Jahr 2019 befragt wurden.
2. Innovation wächst durch zukunftsorientiertes Führen
Um Innovation zu fördern, sollten Führungskräfte unbeding als Vorbilder agieren. Die Wirkung ist enorm. Eine positive und motivierte Haltung der Mitarbeitenden entsteht schnell, wenn das Führen im Unternehmen visionär und innovationsorientiert geschieht.
Dies geht damit einher, dass bestehende Ressourcen und vorhandenes Potenzial effektiv genutzt werden, um Veränderungsbedarfe als Herausforderungen und schließlich als Chancen für kreative Lösungsansätze anzuerkennen (Bruch & Meier, 2020)
Eine wichtige Qualität des Joint Leaderships ist das Ergänzen der Kompetenzen zwischen beiden Tandempartner:innen. Durch die gemeinsamen Synergien und den gegenseitigen Perspektivenaustausch kommen Tandems schneller zu kreativen Lösungsideen, die sie gezielt für Innovationen nutzen können.
Und damit ist ein innovationsorientiertes Führen quasi schon im Tandem-Modell eingebaut. Und noch dazu weniger aufwendig, als es möglicherweise für eine Einzelperson wäre. Leading by example kann somit direkt von zwei Führungspersönlichkeiten vorgelebt werden.
3. Fehler und Potenziale ergebnisorientiert nutzen
Um im gesamten Unternehmen ein innovationsorientiertes Mindset aufzubauen, ist es wichtig, dass sich die Beteiligten (auch und v. a. die Führungskräfte) der eigenen Schwächen und Stärken bewusst sind und den damit verbundenen Willen haben, die eigenen Potenziale nutzen zu wollen (Bruch & Meier, 2020).
Im Jobsharing und JointLeading bekommen die Zusammenarbeitenden durch die andere Person immer wieder einen Spiegel vorgehalten. Das eigene Verhalten wird regelmäßig reflektiert und Co-Leaders schauen bewusst darauf, was sie jeweils (schon) können und was (noch) nicht. Das ist wichtig, um sich optimal gegenseitig zu ergänzen, die eigenen Schwächen auszugleichen und voneinander zu lernen.
Durch Fehler lernen wir und durch Lernen entwickeln wir uns persönlich weiter. Und davon profitiert das Mindset des gesamten Teams und des Unternehmens.
Bei dem Versuch, Fehler unbedingt zu vermeiden, bleiben Mitarbeitende in ihrer gewohnten Komfortzone und hemmen so das Umsetzen von Innovationen, anstatt sie zu fördern (Heslin & Keatin, 2017).
„Erst seitdem ich im Topsharing arbeite, kann ich auch meinem Team gegenüber meine Fehler und Schwächen zugeben. Ich muss nicht perfekt sein. Und unsere Mitarbeiter:innen müssen dies auch nicht.“
Diese und ähnliche Aussagen haben wir immer wieder in unserer aktuellen 360° Joint Leadership Studie gehört und bestätigen diesen Aspekt (Himmen et al., 2021, work in progress).
Und genau diese Haltung, die sich in dieser Aussage widerspiegelt, kann besonders auch im Tandem wirksam vorgelebt werden.
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4. Personalentwicklung on the Job
Visionäres, innovationsorientiertes Führen und eine starke Innovationshaltung sind optimale Voraussetzungen, um eine organisationale Lernkultur zu entwickeln – die dritte Zutat im Rezept für ein innovationsstarkes Unternehmen.
Durch ein stetiges Voneinander-Lernen werden Joint Leaders zu hervorragenden Vorbildern für ihre Mitarbeitenden.
„Ich habe noch nie so viel in so kurzer Zeit gelernt wie während meiner Tandempartnerschaft.“
Sätze wie diese kamen in unserer Tandem-Interview-Studie häufig vor (Himmen et al., 2021, work in progress). Und zwar auf allen Hierarchie-Ebenen.
Das Voneinander-Lernen zeigt sein Potenzial besonders auch bei Führungspositionen, was bei einem ständigen Erweitern der eigenen Fähigkeiten nicht verwunderlich ist.
Spannend ist, dass es sogar umso wichtiger erscheint, je höher die Hierarchiestufe ist, auf der die Doppelspitzen agieren, wie The Jobsharing Hub in ihrer Studie gemeinsam mit dem Wissenschaftszentrum Berlin (WZB) herausgefunden haben (Cooiman et al., 2019).
Fakt ist auch, dass eine hohe Kooperationsbereitschaft sich positiv auf die Innovationskraft von Unternehmen auswirkt (Bruch & Meier, 2020).
5. Bereitschaft zur Zusammenarbeit und Alter
Grundsätzlich sollte jedes Tandem, egal welchen Alters die Partner:innen sind, eine hohe Kooperationsbereitschaft mitbringen, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können.
Spannend ist dennoch die Frage, ob und wie sich möglicherweise das Alter der Beteiligten auf das Kooperationsverhalten auswirkt.
In einer Unternehmensstudie haben dazu Deversi et al. (2020) insgesamt 910 Mitarbeitende eines großen Software Unternehmens im Rahmen eines Online-Experiments befragt.
Dabei stellten sie eine positive Korrelation zwischen Kooperationsbereitschaft und Alter fest. Das bedeutet, dass mit steigendem Alter der Mitarbeitenden in diesem Unternehmen sich auch deren Kooperationsbereitschaft erhöhte.
Darüber hinaus bestätigte sich grundsätzlich ein (altersunabhängiges) reziprokes Verhalten. Dies zeigte sich durch den positiven Zusammenhang zwischen der persönlichen Kooperationsbereitschaft von Mitarbeitenden und der Bestätigung der folgenden Aussagen: “When someone does me a favor, I am willing to return it“ und “If I am treated unjustly, I will take revenge at the first occasion, even if there is a cost to do so” (Deversi et al., 2020, S. 50).
Wie du mir, so ich dir … und das im negativen wie auch im positiven Sinne.
Das heißt: Wird wenig Zusammenarbeit vorgelebt, wird dies auch mit weniger Kooperationsbereitschaft beantwortet. Umgekehrt steigt die Kooperationsbereitschaft im Team, wenn Zusammenarbeit verstärkt vorgelebt wird.
Klar, dieses EINE Unternehmensexperiment bedeutet NICHT automatisch, dass bspw. der positive hier beobachtete Zusammenhang zwischen Alter und Kooperationsbereitschaft automatisch auch in anderen Unternehmen existiert.
Doch nehmen wir mal an, dies wäre so. Welche Chancen wären damit verbunden?
Ältere und erfahrenere Mitarbeitende würden Kooperation gemäß Deversi et al. (2020) Kooperation stärker vorleben und dadurch auch Jüngere zu mehr Kooperation animieren.
Generationen-Tandems
Aus diesem Grund empfehlen diese Forscher:innen ein verstärktes Einsetzen von Mentoringprogrammen oder ähnliches. Wie wäre es also mit Generationen-Tandems?
Neben den insbesondere für Generationen-Tandems ebenso attraktiven Aspekten des Wissenstransfers und Wissenserhalts, könnten sich also altersgemischte Tandems in Sachen Kooperation direkt zweifach positiv auswirken:
- einerseits positiv auf die Kooperationsbereitschaft innerhalb des Tandems (die/der Ältere animiert die/den Jüngere/n zu [noch] mehr Kooperation)
- und gleichzeitig stärkend auf das Kooperationsverhalten von Mitabeitenden im Team – allein schon durch das Vorleben von Kooperation im Tandem.
Auf wichtige Aspekte, die auch speziell Generationen-Tandems betreffen, gehen wir u. a. auch in unserer Fortbildung zum Tandem Coach ein.
Dörte Stadtbäumer & Michaela Tietz. Leiterinnen der SPIEGEL Akademie und Produktentwicklung. SRH Fernhochschule – The Mobile University, Hamburg
6. Zwei Köpfe = mehr Ideen
Dass Zusammenarbeit zu mehr Kreativität führt und damit Innovation fördert, ist längst in etlichen Studien nachgewiesen. So ist es im Grunde genommen ein ‚No-Brainer‘, dass durch den Perspektivenaustausch innerhalb von Führungs- und Expert:innen-Tandems ebenfalls mehr kreative Lösungen entstehen, als es bei einer Einzelperson der Fall wäre.
Besonders hilfreich ist dabei eine gewisse Diversität der Tandempartner:innen in ihren Ansichten, Kompetenzen und Erfahrungen (Ratzmann, 2015).
Neben Diversität ist es ebenso wichtig, genügend Raum und Zeit für Innovation und kreative Ideen zu geben. Viele Unternehmen versuchen daher inzwischen, auch die räumlichen Gegebenheiten so förderlich zu gestalten, dass mehr Ideen entstehen können.
Dazu zählt auch in großem Maße der Faktor Zeit. So raten wir den Tandems, dass sie ihre gemeinsamen Treffen und ihre überlappenden Zeiten nicht ausschließlich für ein gegenseitiges “auf den neusten Stand bringen“ verplanen. Für dieses benötigen gut eingespielte Tandems häufig nur 1-2 Stunden pro Woche.
Abgesehen davon ist weitere gemeinsame Zeit sinnvoll, um sich über Perspektiven auszutauschen, zu diskutieren und sich gegenseitig zu challengen. Erst dann kann das Potenzial von Joint Leadership vollständig genutzt werden.
Denn Entscheidungen werden zielführender und fundierter, je häufiger die Chance zum Perspektivenaustausch besteht und neue, kreative Lösungen entstehen.
Höhere Kreativität im gesamten Team
Unterschiedliche Persönlichkeiten geben unterschiedliche Impulse, was zu höherer Kreativität im Tandem selbst aber auch im gesamten Team führen kann. Mitarbeitende von Tandems haben uns bestätigt, dass sie so von zwei Personen Feedback bekommen und lernen können.
In der Aristoteles Studie von Google wurde zudem deutlich, dass psychologische Sicherheit der wichtigste Erfolgs-Faktor für effiziente und innovative Teams ist.
Da die Kultur der psychologischen Sicherheit maßgeblich auch durch Führungskräfte beeinflusst wird, kann ein Joint Leadership Modell diese durch Vorleben von gleich zwei Personen und der Art der Tandem-Kommunikation untereinander (Augenhöhe, positive Fehlerkultur und Authentizität) noch besser gefördert werden.
7. Überlastete Führungskräfte hemmen die Innovationskultur
Hinzukommt, dass Joint Leaders sich gegenseitig ermutigen und in ihrer gemeinsamen Rolle stärken. Das hilft ihnen, mögliche Selbstzweifel bezüglich ihrer Führungsrolle zu überwinden und sie als Folge davon als weniger belastend zu erleben (Chan & Drasgow, 2001).
Es ist nahezu offensichtlich, dass sich überlastete und überforderte Führungskräfte und Mitarbeitende negativ auf die Leistung und Produktivität von Unternehmen auswirken.
In diesem Fall wird Innovation nicht nur gehemmt, sie kann gar nicht erst stattfinden, dass zeigt auch die bereits genannte TOPJOB-Trendstudie 2020.
In dem Führungskräfte-Radar 2019 der Bertelsmann Stiftung in Zusammenarbeit mit der Universität Witten/Herdecke wurden rund 1.000 Führungskräfte in Deutschland befragt. 30 Prozent der Befragten gaben auf einer vorgegebenen Skala eine hohe Führungsbelastung an.
Mehr als jede fünfte Führungskraft zweifelt daran, den eigenen Ansprüchen gerecht zu werden. Sie leiden unter Selbstzweifel.
Gleichzeitig bestätigt die Studie, dass sich eine hohe Belastung der Führungskräfte signifikant NEGATIV auf den Erfolg von Führung auswirkt. Allein schon durch weniger Verbesserungen in der Produktivität und eine geringere Zufriedenheit der Mitarbeitenden.
8. Joint Leadership entlastet
Dem kann mit Jobsharing und Joint Leadership wirksam entgegengewirkt werden. Denn wie diverse Studien zeigen (z. B. unsere 360° Joint Leadership Studie sowie Studien von The Jobsharing Hub & dem Wissenschaftszentrum Berlin), erleben Führungskräfte-Tandems die geteilte Verantwortung und das gegenseitige Sparring als persönlich entlastend. Dies zeigte sich auch bspws. während der Corona-Pandemie (Krzywdzinski & Christen, 2020).
Und auch aus unserer TopSharing-Interesse-Studie (Himmen, 2019) geht klar hervor, dass Männer und Frauen unter anderem auch darin einen wichtigen Grund sehen, warum sie sich für das Arbeits- und Führungsmodell Jointleading interessierten.
Spannend ist dabei auch, dass bei den männlichen Führungskräften unserer Stichprobe der Entlastungsaspekt als Motivation noch etwas stärker ausgeprägt war als bei den befragten Frauen.
Wie stark die Jobzufriedenheit der Co-Leader ist, zeigt sich z. B. darin, dass 92 % der Tandem-Partner:innen in der Studie von The Jobsharing Hub und dem WZB (Cooiman et al., 2019) angaben, eher oder sehr zufrieden mit ihrem JobSharing zu sein. Und 98 % waren hochzufrieden mit der Atmosphäre in ihrem Jobsharing.
Dass sich eine höhere Zufriedenheit positiv auf die Produktivität und damit auch auf die Unternehmensleistung auswirkt, wird nach und nach immer mehr Unternehmen bewusst.
SAP gibt in ihrem Geschäftsbericht (2019) an, dass 1 Prozentpunkt mehr an Zufriedenheit der Mitarbeitenden Auswirkungen von bis 50 – 60 Mio Euro Gewinnsteigerung pro Jahr einbringen kann.
Du willst von mehr konkreten Beispielen erfahren?
In unseren FactSheets für Tandem-Partner:innen und Unternehmen findest Du unter anderem konkrete Beispiele aus der Praxis. Und etliche Fakten wie Vorteile, Voraussetzungen und Varianten des Joint Leaderships auf den Punkt zusammengefasst.
Melde Dich hier unverbindlich für unseren JOYntLEADING Newsletter an und Du erhältst als Dankeschön den kostenfreien Download-Link zum pdf.
9. Was hat also Joint Leadership mit Innovation zu tun?
Arbeitsmodelle wie Jobsharing und Joint Leadership fördern im hohen Maße Innovation.
Denn Innovationstreiber sind in diesem Führungsmodell direkt mit eingebaut. Bezogen auf:
- visionäres und innovationsorientiertes Führen,
- das Fördern der notwendigen Innovationshaltung
- und die organisationale Lernkultur
Für all diese Bedingungen bringt das Arbeiten in Tandems ein hohes Potenzial mit sich. Dabei können die positiven Effekte und Chancen jedoch nur dann zum Tragen kommen, wenn das Modell jeweils gut umgesetzt wird. Und dabei unterstützen wir mit unserem Angebot sehr gerne. 😉
In diesem Sinne wünschen wir uns, dass immer mehr Unternehmen die vielen Vorteile von Joint Leadership erkennen und die Chance nutzen, auf diese Weise ihre Innovationskraft zu stärken.
Nur Mut. Es lohnt sich.
Du interessierst Dich dafür, wie wir Dich unterstützen können? Dann schau Dir unsere Angebote an:
Hast Du noch weitere Fragen? Dann schreib uns an info@joyntleading.com.
Wir hoffen, wir konnten Dich inspirieren und Dir einige Impulse dazu geben, warum Jobsharing & Joint Leadership echte Innovationsbooster sind.
Mit den besten Grüßen aus Köln
Esther Himmen & das JOYntLEADING Team
PS: Du wünschst Dir Unterstützung rund um das Thema JobSharing & Joint Leadership? Dann findest Du hier unsere Angebote.
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